TIPOS CLIENTES

1.       ¿Qué es un cliente?

Aquel que contrata servicios o adquiere bienes a un proveedor. En especial, aquel que lo hace regularmente de un mismo proveedor

2.       ¿Cómo se clasifican los clientes?

1. Clientes Activos e Inactivos:

Los clientes activos son aquellos que en la actualidad están realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto. Esta clasificación es muy útil por dos razones:

• Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras y que requieren una atención especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos económicos a la empresa.
• Para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos.

2. Clientes de Compra Frecuente, Promedio y Ocasional:

Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar según su frecuencia de compra, en:

1. Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es más corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, está complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.
2. Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atención esmerada para incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.
3. Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para determinar el porqué de esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar ésa situación.

3. Clientes de Alto, Promedio y Bajo Volumen de Compras:

Luego de identificar a los clientes activos y su frecuencia de compra, se puede realizar la siguiente clasificación (según el volumen de compras):

1. Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participación en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general, éstos clientes están complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de personalización, de tal manera, que se haga sentir especial.
2. Cliente del promedio general. Por lo general, son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.
3. Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por lo regular, este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional.

4. Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisfechos:

Después de identificar a los clientes activos e inactivos, y de realizar una investigación de mercado que haya permitido determinar sus niveles de satisfacción, se los puede clasificar en:

1. Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Según Philip Kotler (en su libro "Dirección de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores. Por tanto, para mantener a éstos clientes en ese nivel de satisfacción, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisición.
2. Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfacción de éstos clientes se debe planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir.
3. Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y/o el servicio] por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar la confianza de éstos clientes, se necesita hacer una investigación profunda de las causas que generaron su insatisfacción para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepción que ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo de clientes.
4. Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de —influencia— en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:

·         Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepción positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de renombre y personalidades que han logrado algún tipo de reconocimiento especial. Lograr que éstas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendación o por usar el producto en público. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfacción (complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado).

·         Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos más reducidos, por ejemplo, médicos que son considerados líderes de opinión en su sociedad científica o de especialistas. Por lo general, lograr que éstos clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir en su entorno social.

·         Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atención. Para lograr su recomendación, basta con tenerlos satisfechos con el producto o servicio que se les brinda.

Clasificación de los Clientes Potenciales

Persona Física o jurídica que tiene la capacidad legal para adquirir un producto/servicio.

1. Según su Posible Frecuencia de Compras:

Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:

1. Clientes Potenciales de Compra Frecuente
2. Clientes Potenciales de Compra Habitual
3. Clientes Potenciales de Compra Ocasional

 

 

 

2. Según su Posible Volumen de Compras:

Esta es otra clasificación que se realiza mediante una previa investigación de mercados que permite identificar sus posibles volúmenes de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:

1. Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras
2. Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras
3. Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras

=== 3. Según su Grado de Influencia: === Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación en el mercado meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia en el público objetivo y a sus líderes de opinión, a los cuales, convendría convertirlos en clientes actuales para que se constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano. Por ello, se dividen de forma similar en:

1. Clientes Potenciales Altamente Influyentes
2. Clientes Potenciales de Influencia Regular
3. Clientes Potenciales de Influencia Familiar

3.       ¿Cuáles serian algunas fuentes de información sobre la calidad en el mercado?

4.       ¿Para qué sirve la investigación de calidad en el mercado?

5.       ¿Para qué medimos la satisfacción del cliente respecto a la competencia?

6.       ¿Cuáles serian algunas actividades claves del departamento de compras?

7.       ¿Qué aspectos debe de conocer la planeación de la calidad antes de firmar el contrato?

8.       ¿Cuáles pueden ser algunas consideraciones especiales al comunicar situaciones de uso a un proveedor para una determinada especificación?

9.       ¿Qué tipo de especificaciones se requieren puntualizar en contratos separados?

10.   ¿Qué elementos adicionales se pueden pedir a un proveedor que diseña y fabrica productos complejos?

11.   ¿Qué acciones se llevan a cabo al evaluar la calidad del proveedor?

12.   ¿A qué se denomina la calificación del diseño del proveedor?

13.   ¿Cuáles enfoques se utilizan para evaluar la habilidad de manufactura?

14.   ¿En qué consiste el estudio de calidad del proveedor?

15.   Durante la administración del contrato, ¿cuáles son los requerimientos de las sociedades con los proveedores?

16.   ¿A qué se le llama proveedor certificado?

MODEL KANO

MODELO KANO

El modelo de Kano es una teoría de desarrollo de productos y la satisfacción del cliente desarrollado en los años 80 por el profesor Noriaki Kano, que clasifica a las preferencias del cliente en cinco categorías:

• Attractive Atractivo
• One-Dimensional Unidimensional
• Must-Be Debe-Ser
• Indifferent Indiferente
• Reverse Inversa

These categories have been translated into English using various different names (delighters/exciters, satisfiers, dissatisfiers, etc.), but all refer to the original articles written by Kano. Estas categorías han sido traducidos al Inglés con varios nombres diferentes (delighters / excitadores, satisfactores, insatisfacción, etc), pero todos se refieren a los artículos originales escritos por Kano.

Attractive Quality These attributes provide satisfaction when achieved fully, but do not cause dissatisfaction when not fulfilled. Atractivo Calidad Estos atributos proporcionan satisfacción cuando se logra plenamente, pero no producen insatisfacción cuando no se cumplen. These are attributes that are not normally expected, For example, a thermometer on a package of milk showing the temperature of the milk. Estos son los atributos que normalmente no se espera, por ejemplo, un termómetro sobre un paquete de leche que la temperatura de la leche. Since these types of attributes of quality unexpectedly delight customers, they are often unspoken. Dado que este tipo de atributos de calidad de forma inesperada deleitar a los clientes, a menudo no se habla.

One-dimensional Quality These attributes result in satisfaction when fulfilled and dissatisfaction when not fulfilled. Unidimensional de calidad Estos atributos son motivo de satisfacción cuando se cumplen y la insatisfacción cuando no se cumplen. These are attributes that are spoken of and ones which companies compete for. Estos son los atributos que se habla y los que las empresas compiten para. An example of this would be a milk package that is said to have ten percent more milk for the same price will result in customer satisfaction, but if it only contains six percent then the customer will feel misled and it will lead to dissatisfaction. Un ejemplo de esto sería un paquete de leche que se dice que la leche del diez por ciento más por el mismo precio que tendrá como resultado la satisfacción del cliente, pero si sólo contiene seis por ciento, el cliente se sienta engañado y que dará lugar a la insatisfacción.

Must-be Quality These attributes are taken for granted when fulfilled but result in dissatisfaction when not fulfilled. -Debe ser de calidad Estos atributos se da por sentado cuando se cumplen pero el resultado en la insatisfacción cuando no se cumplen. An example of this would be package of milk that leaks. Un ejemplo de esto sería el paquete de leche que no haya fugas. Customers are dissatisfied when the package leaks, but when it does not leak the result is not increased customer satisfaction. Los clientes no están satisfechos cuando el paquete de fugas, pero cuando no deje escapar el resultado no se aumenta la satisfacción del cliente. Since customers expect these attributes and view them as basic, then it is unlikely that they are going to tell the company about them when asked about quality attributes. Puesto que los clientes esperan que estos atributos y verlos como base, entonces es poco probable que van a decirle a la empresa acerca de ellos cuando se le preguntó acerca de los atributos de calidad.

Indifferent Quality These attributes refer to aspects that are neither good nor bad, and they do not result in either customer satisfaction or customer dissatisfaction. Indiferente Calidad Estos atributos se refieren a aspectos que no son ni buenos ni malos, y no resultar en la satisfacción del cliente o insatisfacción del cliente.

Reverse Quality These attributes refer to a high degree of achievement resulting in dissatisfaction and to the fact that not all customers are alike. Invertir Calidad Estos atributos se refieren a un alto grado de progreso que resulta en la insatisfacción y el hecho de que no todos los clientes son iguales. For example, some customers prefer high-tech products, while others prefer the basic model of a product and will be dissatisfied if a product has too many extra features. ^{[ 1 ]} Por ejemplo, algunos clientes prefieren productos de alta tecnología, mientras que otros prefieren el modelo básico de un producto y no estarán satisfechos si un producto tiene muchas características adicionales también. ^[1]

METODOLOGIA TAGUCHI

La metodología Taguchi es una metodología científica que permite elegir ensayos experimentales con el propósito de establecer relaciones causa-efecto.

La metodología Taguchi nos habla de que la calidad debe diseñarse en el producto más que inspeccionarse en él, que se logra mejor calidad al minimizar la variación natural del proceso de ejecución y que el costo de calidad debe medirse como una función del desvío del Standard y las pérdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado.

Taguchi se basó en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No Calidad es atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15% a los empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto Taguchi desarrolló los sistemas robustos de producción, que no fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno y demás factores que pudieran afectarlos.

La metodología Taguchi para el diseño de experimentos nos permite:

·         Reducir los costos

·         Aumentar la productividad.

·         Detectar interacciones entre parámetros

·         Elegir los ensayos sobre bases científicas para detectar los efectos de los parámetros y cuantificarlos.

·         Hace que experimentadores diferentes obtengan diseños equivalentes y con esto tengan conclusiones idénticas.

·         Que dado un cierto número de ensayos, la precisión obtenida en la estimación de los efectos sea la máxima posible.

·         Intervenir a ciencia cierta en los procesos para optimizarlos, corregirlos y mejorarlos; concentrando un esfuerzo experimental en un corto período inicial, y obtener los puntos, técnica y operativamente óptimos.

METODOLOGIA HOSHIN KANRI

METODOLOGIA HOSHIN KANRI

Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas claves y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad
(TQM).

OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI
Los principales objetivos de Hoshin son:

• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
• Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que
uno desciende de nivel, esta relación se invierte.

Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta.

BALANCE SCORE CARD

Qué busca el BSC? El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

Estrategia Vs. Acción. Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla

BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización.

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC. BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto.

La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.
Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.